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Management et Coopération

“Le management m’a tuer” ou pourquoi le modèle managérial ne fonctionne plus ?

Écrit par 9 novembre 2020Pas de commentaires

La nouvelle vague du confinement hivernal nous submerge et bouleverse nos différentes vies professionnelles, familiales, sociales. Nous traversons une crise qui déstabilise nos certitudes et en même temps qui nous offre une opportunité pour re-bondir et se ré-inventer. Pour le management, cette période est aussi une crise et une opportunité.

Comme un feutre fluo, cette crise met en évidence les dysfonctionnements du management, les décisions absurdes, la souffrance des salariés et des managers. Cette crise met aussi en lumière le management des entreprises résilientes et créatives qui savent se remettre en question, imaginer ensemble des solutions, partager une vision, être solidaires avec leur environnement. Et si cette période précieuse (car riche et fragile) était aussi une opportunité pour ré-aligner son management vers plus d’humanité, de collectif et de créativité ? Est-ce du bon sens ?

Un management basé sur le pouvoir…

Petit retour en arrière dans l’histoire du management en entreprise. Avant l’industrialisation, le modèle d’entreprise se rapprochait de l’artisanat en termes d’organisation et de management : maîtrise de l’ensemble de son activité, polyvalence et autonomie pour assurer l’ensemble du métier (achat, vente, fabrication, invention, évolution, gestion…), recrutement et formation des apprenti·es pour une montée en compétences…

L’industrialisation voit apparaître de nouveaux modèles d’organisation et de management dans un souci de performance, comme le Taylorisme. Il s’agit d’un système fondé sur l’autorité par le pouvoir et l’organisation scientifique du travail. Le travail est divisé horizontalement (spécialisation des salarié·es, répétition de la même tâche par une même personne) et verticalement (coordination du travail par une hiérarchie). À l’inverse de l’artisanat, le monde ouvrier est dépossédé du produit fini. Notre modèle managérial actuel a hérité de ce mode de fonctionnement : par exemple, le travail s’est structuré en séparant les métiers en tâches. En mettant en place des processus et des expertises métiers, les niveaux hiérarchiques contrôlent et valident l’ensemble du processus de production ou de services.

Cette organisation horizontale et verticale du travail n’est plus adaptée aux évolutions complexes de l’entreprise, ni aux attentes des collaborateurs. Ainsi, les quatre missions fondamentales du management « historique » (organiser, planifier, contrôler, décider) deviennent limitantes :

  • Organiser : Le cloisonnement vertical et horizontal limite la collaboration, renforce les luttes de pouvoir et freine la complémentarité. « On ne sait plus travailler ensemble ».
  • Planifier : La conformité, le respect des règles, les procédures empêchent l’audace et freinent l’innovation en limitant la réactivité. « Ce n’est pas possible car c’est risqué ».
  • Contrôler : La vérification prend du temps et ne favorise pas l’implication et la confiance. « La confiance n’exclut pas le contrôle ».
  • Décider : La prise de décision descendante limite l’implication, la prise d’initiative et favorise l’exécution. « C’est comme cela, c’est le processus ».

Le monde change, l’entreprise change… et le management ?

Le changement est permanent et les environnements, interne et externe, de l’entreprise sont devenus complexes et incertains. 

Les évolutions sont aussi rapides dans notre société : les attentes des consommateurs deviennent contradictoires et fugaces, les nouvelles générations déstabilisent avec leurs nouvelles exigences en termes de rapports hiérarchiques, de recherche de sens et de valeurs.

Les managers et leurs dirigeant·es naviguent dans cet environnement en profonde mutation. Ils pilotent leurs entreprises et leurs équipes avec beaucoup d’interrogations sur leur avenir. Exposé·es à des situations et des conditions jamais rencontrées par leurs prédécesseurs, les managers se retrouvent confronté·es à des injonctions paradoxales qui déstabilisent leur posture : manager et apprendre en permanence, gérer et innover, réagir vite et anticiper le futur…  

Daniel Pink décrit ce séisme : « Notre économie et notre société qui se sont forgées sur les capacités logiques, linéaires, informatiques de l’ère de l’information, se transforment en une économie et une société construites sur les capacités inventives et empathiques de l’ère conceptuelle ».

La capacité à gérer le changement ne suffit plus. Pour mieux vivre ces évolutions permanentes, un management plus « durable » est vital pour les managers, pour leurs équipes et pour l’entreprise.

Afin d’exceller dans un environnement marqué par davantage d’agilité, les entreprises recherchent depuis plusieurs années de plus en plus des profils capables de se réinventer en permanence, à l’aise avec le changement et qui savent apprendre « sur le tas ». « L’avenir, c’est développer les compétences en créativité, en communication, en capacité à apporter du sens. Nous devons reconnaître les limites de l’hyper-rationalisation » explique par exemple Séverin Cabannes, Directeur Général Délégué, Société Générale.

Le défi du manager : favoriser l’innovation & la collaboration

Comment manager ces nouveaux talents et compétences ? Comment mieux vivre ces transformations managériales ?

« Il est temps de trouver un nouvel équilibre entre les tendances et injonctions contradictoires que sont le contrôle et l’ouverture pour aller vers plus d’ouverture et de collaboration ». L’assouplissement de certains contrôles, la mise en place de l’autonomie et de la collaboration offrent aux équipes plus de liberté d’action. 

Celles-ci auront besoin de processus et d’outils, et aussi de valeurs et finalités fortement partagées pour guider la prise de décisions.

Comment le métier du manager évolue-t-il pour faciliter le travail de ses équipes, donner une direction sans imposer la solution, chercher à innover en permanence ?

Plusieurs termes sont aujourd’hui utilisés pour illustrer cette volonté : co-construction, intelligence collective, management collaboratif, innovation collaborative…

Les managers ont pour mission de mobiliser et d’impliquer l’ensemble des actrices et acteurs d’un projet, dès le début, afin de favoriser l’engagement et la réussite de projets de plus en plus complexes et transverses.

Et pourtant ce n’est pas aussi simple car la culture collaborative ne correspond pas toujours à la culture actuelle de certaines entreprises ou équipes.

Manager avec créativité : un besoin essentiel

Dans leur livre « Creative Work », Willis Harman et John Hormann traitent du rapport entre sens et créativité. « Toute l’histoire nous montre que le désir de créer est un besoin essentiel de l’espèce humaine.

Fondamentalement, nous travaillons pour créer et ce n’est que accessoirement que nous travaillons pour manger.

Cette créativité peut s’exprimer dans les relations, la communication, le service, l’art ou dans les produits utiles. Cela devient presque le sens principal de nos vies. » .

« La créativité est l’art de considérer et de faire les choses différemment dans un contexte défini. » Créa-France (Association française pour le développement de la créativité ) porte cette définition.

L’association réussie du travail et de la créativité est donc essentielle pour chaque individu. « Cela signifie que cela n’a pas de sens pour nous de travailler sans créativité. Pour que notre travail ait un sens, il doit nous offrir l’opportunité d’exprimer notre créativité. Sans cela, nous ne pourrons vraisemblablement pas nous épanouir. » conclut Richard Barrett.

Dans le rapport sur les métiers d’avenir, réalisé lors du dernier Forum Économique Mondial de 2018, la créativité est placée dans le top 10 des compétences demandées à la hausse en entreprise en 2022. Elle est même sur le podium en 3ème position avec l’esprit d’innovation et la capacité à apprendre en autonomie, et devant les compétences d’analyse, de raisonnement, de leadership ou d’intelligence émotionnelle.

L’un des rôles fondamentaux des managers est donc d’encourager cette créativité pour mieux impliquer leurs équipes, les motiver et développer plus d’efficacité et de bien-être. Co-construire autour des idées des individus est indispensable pour innover et faire évoluer l’entreprise afin d’anticiper ou de s’adapter aux évolutions permanentes.

Cette créativité est aussi nécessaire dans sa posture de manager pour agir autrement, aider et encourager à « ouvrir le champ des possibles ». La créativité est donc une compétence indispensable pour tout manager, un besoin essentiel qui devient vital dans le contexte actuel que nous traversons.

Ré-inventer son management pour encourager une performance humaniste devient primordial. La mission du manager consiste alors à engager et animer un collectif au service d’un projet commun : réussir à associer le bien-être, la motivation des équipes et la performance de l’entreprise, autour d’un projet d’entreprise partagé par toutes et tous. La créativité devient vitale, un besoin essentiel pour manager autrement et ouvrir le champ des possibles.

Et vous, quand avez-vous managé avec créativité la dernière fois ?

Quelles actions faites-vous très bien pour favoriser la créativité ?

Quelles actions faites-vous pour tuer la créativité ?

Corinne Landais, auteure de « Manuel pour créActiver, comment agir, manager, innover avec créativité ? » Éditions Iris pour la créativité

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